Рефлексія, згідно з Вікіпедією, — це звернення уваги суб’єкта на самого себе і на свою свідомість, зокрема, на продукти власної активності, а також будь-яке їхнє переосмислення. Процеси рефлексії глибоко властиві консалтинговій і тренінговій діяльності – благо приводи завжди є. Декілька цікавих подій та дискусій жовтня дають нам і нашій аудиторії чудові уроки до тем маркетингу та розвитку бізнесу в В2В.
Аженда для СЕО
Наш перший тренінг з розвитку бізнесу в Києві зібрав різних представників вендорів та інжинірингових організацій з ринків електротехніки й промислової автоматизації. Ми підготували до них багато важливих основоположних матеріалів – від профілю позиції директора з розвитку бізнесу, пакету інструментів, бізнес-кейсів та кількох фреймворків, що орієнтують у роботі. Мабуть, найважливішим (і для нас самих) з останніх був загальний фреймворк «як сформулювати аженду для СЕО», рис. нижче.
Тема «аженди» (порядок стратегічних питань розвитку) для СЕО – дуже важлива для багатьох промислових гравців на хай-тек-ринках. Як ми виявили в промисловій асоціації АППАУ, сучасних тем хай-тек взагалі немає на порядку розвитку перших осіб великих пром. підприємств. У глобальній конкуренції багато хто з них досі ставлять на один-єдиний фактор – низьку собівартість виробленої продукції, і де в свою чергу домінуючим є низька вартість робочої сили. Навпаки, швидкість інновацій, найкраща якість чи продуктивність, сервіс – про це взагалі не говорять. Звичайно, це не результати глибокого дослідження, але, погодьтеся, якщо ці теми взагалі не звучать на форумах, присвячених «4-ій промисловій революції» (!), то про що можна далі говорити.
В результаті пропозиції багатьох хай-тек-гравців не потрапляють до переліку першочергових пріоритетів СЕО, вони залишаються «за бортом» або далеко в черзі на інвестиції.
Наш фреймворк для того, щоб змінити ситуацію, виглядає так:
Трохи докладніше по цим крокам:
- Зрозуміти контекст: розуміння зовнішніх і внутрішніх викликів СЕО – це must be перед тим, як розпочинати будь-який діалог. Щодо хай-тек (ширше – інноваційних тем) – ясно, що в 90% випадків хай-тек там може не бути. Фінанси, кадри, відносини з акціонерами, ключовими клієнтами та владою – ці головні питання формують «світ СЕО», решта – просто стосуються. Щодо внутрішніх викликів найголовніше – це зрозуміти роль і позицію СТО (тех. директора) у стратегіях інвестицій підприємства. Які його пріоритети, вага у ухваленні рішень, як на це реагує СЕО.
- Діалог однією мовою: як СЕО відповідає на зовнішні виклики – це найкраще видно з аналізу виконання існуючих програм і планів. Тут уже можна шукати місце для ваших технологій і продуктів.
- Увімкнути програму освіти: найчастіше розриви “план-факт” будуть пояснюватися тим, що реакція на зовнішні виклики не завжди адекватна. Як ми писали вище, розвинені країни давно реагують на виклики зовнішнього середовища в обов’язковому розгляді всього комплексу «Витрати-Інновації-Продуктивність-Якість-Сервіс», а не лише «Витрати». Це типовий розрив, але впливати на мізки СЕО, крім як шляхом включення потужних програм просвіти-освіти ринку, складно. На ринках хай-тек ми можемо навести безліч прикладів, чому Росія, Україна та інші країни СНД відстають від світу, і питання утворення ринку там будуть на перших місцях.
- Позиціонуватися як ідейний лідер: за визначенням VelocityPartners «ідейне лідерство – це здатність надавати значні рішення та рекомендації (не продукти) з питань, які найбільше хвилюють (їх пріоритети, а не ваші) ваших клієнтів». Ця здатність, безумовно, організаційна та персональна. Неможливо уявити сьогодні лідерство без лідерів. І це далеко не очевидно для багатьох ринків: публічних, онлайн-оцінок і думок багатьох керівників, продакт-менеджерів та інших експертів – просто немає.
- Підготувати сильні бізнес-кейси: «бізнес-кейси» – одне з найпоширеніших понять у розвитку бізнесу в західних країнах. Формат, близький до ТЕО, розповсюджений і в нас. Однак у нас дуже мало формалізованих справжніх бізнес-кейсів, які чітко фокусують з одного боку на проблемі клієнта, з іншого – на адекватних рішеннях, які максимально враховують обмеження та умови цих клієнтів. Якщо, наприклад, повернутися до зазначеного вище комплексу ключових факторів для СЕО, як часто ви бачите кейси на цю тему у своїй галузі?
Важливий момент тут – ви не зможете підготувати хороші кейси без Mobilizer-а, тобто. ключової фігури (персони) вашого клієнта, який відповідає за ваш напрям, ваші продукти. Як правило, це керівники технічних служб. Хороший кейс потрібно готувати разом із ними, адже вони ж насамперед «проштовхуватимуть» нові ідеї до СЕО. - Вивести зі статус-кво: неможливо вивести людину, і тим більше керівника, зі статус-кво, без натискання на «больові точки». Це класика контент-маркетингу, проте витоки тут із психології. Тільки усвідомлюючи, що залишатися в зоні комфорту небезпечніше, ніж рухатися вперед, людина почне змінюватися. Тому деталізація негативних наслідків «робимо так як завжди» вкрай необхідна, якщо ви хочете рухати свої нові рішення.
- Зафіксувати нову аженду: і ось настає ваш час, СЕО каже «ну давайте ваші пропозиції». Разом із вашим мобілайзером їх потрібно швидко підготувати чи мати вже заздалегідь підготовленими. Хороші бізнес-кейси потрібні в цьому випадку як інструмент остаточного переконання.
З усіх цих кроків можна спостерігати, що проблема не тільки в СЕО (культурі замовників) – самі гравці, провайдери продуктів та послуг мають великі розриви з усіх цих пп. І вище ми вказали деякі ідеї та припущення, що базуються на нашому досвіді.
Щоб переконатися в цьому, ми опитали кількох керівників замовників великих промислових підприємств, що вони думають про цю програму «аженди СЕО» та наскільки сьогоднішні підходи гравців ринку їй є релевантними (відповідають хоча б орієнтовно). Загальні відповіді: “Ні, це далеко від реалій”. Ось цитата одного з топів великого промислового підприємства
«Якщо узагальнити, то пропозиції постачальників не є релевантними нашій ситуації. Ми видаємо політики, пишемо стратегії розвитку, прагнемо Індустрії 4.0, а народ їздить за традицією розповісти, які у них продукти чи компетенції класні. Сидиш зазвичай, слухаєш їх, а сам думаєш: “Чого приїхали, вчорашній сніг рекламувати”? Тобто (стосовно вашої програми) ми зрізаємося вже на першому кроці – наш контекст нікого не цікавить. Тому далі нема сенсу і розглядати…»
І хоча, ймовірно, це приклад одного з найпросунутіших керівників галузі, проте це показовий висновок. Адже й у випадку менш просунутих контекст тим більше ніхто не розглядатиме – оскільки треба щоб і сам замовник міг формулювати головні чинники цього контексту. Цей висновок підкреслює, що головний підхід гравців ринку – розповісти «які ми класні», а далі по скриптах продажів…
Цей діалог ми мали у середині жовтня. Несподіване підтвердження багатьох інших істин цього фреймворку (та інших важливих принципів) прийшло до нас буквально через тиждень із зовсім іншої галузі – роботи з ВНЗ.
Інноватори vs Кафедри
У тій же асоціації ми просуваємо зараз конференцію ВНЗ. Головна проблема – у їхній консолідації навколо спільних викликів, пов’язаних з питаннями освіти ринку та підготовки кадрів. Повертаючись до фреймворку вище – це крок 3, і ми розглядаємо роль ВНЗ виключно важливою у просвітництві-освіті замовників і не тільки. Ми поділяємо ВНЗ-и на інноваторів та консерваторів і пояснюємо, чим перші відрізняються від других. Умовна назва другої категорії «Кафедра» як загальний та узагальнений образ пострадянських ВНЗ та їх характеристики, дані у зазначеній статті, викликали бурхливі дебати на межі конфлікту з деякими реальними кафедрами провідних ВНЗ країни. Втім, це і була мета – через натискання на їх болючі точки вийти на сутність того, як вони реагують на загальні ринкові виклики. Реакція «Кафедри», описаної в кейсі, дуже показова – реагують дуже своєрідно, оскільки вважають, що «проблем немає». При цьому спочатку вони розглядали виключно свій внутрішній контекст, не зовнішній. Погодьтеся, сама постановка питання про зміни виглядає безглуздо, якщо всередині проблем немає, а ринку ви не бачите. Адже будь-які зміни починаються з усвідомлення та визнання реальних та ключових проблем (викликів), пов’язаних із зовнішнім середовищем.
Ситуація з багатьма гравцями ринку практично така сама – вони відкидають нові методи управління, нові технології. Оскільки «а навіщо, у нас все добре»… «ось замовники у нас неосвічені, і грошей у них мало – це біда». Переносячи таким чином проблему на бік ринку та клієнтів, вони забувають просту істину: проблема ніколи не буває тільки на одній стороні. І як у випадку інститутської кафедри, всі інші наші «Кафедри» (вендорів, інтеграторів, дистриб’юторів і т.д.) показують страшну егоцентричність і нездатність входити в контекст клієнта, тобто перший крок вони проходять дуже рідко.
Уроки жовтня
Які уроки ми можемо вивести з цих двох історій, за якими стоїть безліч подій, людей, обмінів і дискусій. Наша рефлексія говорить про таке:
- Контекст, точніше, нездатність зрозуміти контекст замовника – це «наше все»: нездатність бачити широку панораму як сукупність головних чинників, які впливають ситуацію і можливі сценарії розвитку, тенденції ринку, становище клієнта і ваше власне становище (все це є контекст), засмучує вкотре. Це хронічна хвороба багатьох компаній – чому ми і ставимо це на чільне місце в новому тренінгу з розвитку бізнесу. Власне, сам наш новий тренінг – це певне остаточне визнання самим собі, що ні звичайні маркетологи, ні тим більше (сорі) продажі не справляються з цим викликом. Уміння бачити цю широку панораму визначається сукупністю навичок і компетенцій у маркетингу, продажах, технологіях та глибокому розумінні своєї еко-системи. Деякі товариші приходять до цього інтуїтивно, але ми зрозуміли, що цьому можна й треба навчати – техніки та методики вже є.
- «Кафедра» є в кожному з нас: бурхливі дебати «ми – інші», «ми – не совок», «ми – давно вже просунуті» з деякими учасниками ринку підтвердили, що пострадянська спадщина у вигляді певних парадигм мислення глибоко живе у мізках багатьох представників ринку, неважливо, до якої категорії вони належать: ВНЗ, вендори, дистриб’ютори чи інші. Більше того, ми іноді бачимо зразкові демонстрації цих парадигм Кафедри у представників філій західних компаній – за ступенем закритості, кулуарності, відсутності кооперації та майже повною відсутністю в онлайн-просторі, вони мало чим відрізняються від згаданих пострадянських ВНЗ кафедр.
Втім, у цьому немає нічого страшного. Хіба не всі ми «родом з СРСР»? Навіщо так заперечувати своє коріння? Однак суть змін у тому, щоб визнати ці (не найкращі) риси, ці відгомони минулого, мало сумісні з вимогами майбутнього. І починати змінюватись. - Онлайн-маркетинг і якісний контент – це ракетний двигун: ще один урок полягає в тому, що категорія інноваторів типу Pupena San, наведена в нашому прикладі, використовує інші, сучасні засоби комунікацій. Кафедра має знання, досвід і напрацювання не гірше за інноваторів (табір Pupena San). Більше того, категорію «Кафедра», своєю чергою, потрібно сегментувати – там є дуже багато просунутих і теж інноваційних товаришів. Однак ці напрацювання нікому не відомі! Інноватори табору Pupena San вже широко відомі у своїй галузі, і вони вже лідирують у багатьох своїх напрямах. Ми самі переконалися у цьому – беручи участь у просуванні їх якісного контенту, ми побачили миттєву позитивну реакцію ринку та швидке зростання залучення цільових аудиторій. Якісний освітній контент + широке використання онлайн-каналів – 2 ключові фактори успіху справжніх інноваторів. Порівняно з ними інші їдуть просто на возі.
- Фреймворк працює: не можна сказати, що ми буквально у всьому слідуємо згаданому фреймворку, він з’явився лише тиждень тому під час підготовки нового тренінгу. Однак у цьому кейсі ми реально досягли виходу зі статус-кво тих, кого хотіли вивести. Історія послідовно проходила через більшість зазначених етапів, і сьогодні ми дійшли чітких угод щодо майбутніх кроків та з дуже гарною перспективою розвитку.
- Рефлексія важлива – і краще групова: безліч обмінів з представниками різних таборів підтверджують важливість діалогу та рефлексії як кращого способу включення колективних мізків і справжнього залучення та «вирівнювання» всередині. Нам очевидно, що це також найкращий спосіб мобілізації та згуртування своєї еко-системи. Чи робите ви регулярно подібні рефлексії у себе?
І на останок. Де можна буде поспілкуватися та побачити безліч інших подібних кейсів, історій і кращих практик, дуже потрібних сьогодні представникам В2В-ринків? Напевно, вони будуть на конференції «Контент-маркетинг В2В 2016». Адже багато з того, що зазначено вище – не що інше як сучасні техніки контент-маркетингу, загальновизнаної у світі дисципліни №1 у маркетингу В2В. Ну а ми додамо – і розвитку бізнесу.
