Тема лояльности в В2В – одна из ключевых. Однако на уровне применения системных практик, современных технологий и кейсов по таким вопросам эта тема совсем слабо освещена в В2В. Делаем свой маленький вклад в закрытие этого дефицита, публикуя историю из собственного опыта. Впервые мы попробуем дискутировать ее в формате – сначала история и вопросы, – через неделю ответы. В ответы мы будем включать лучшие ваши мнения и рекомендации по решению этого кейса, которые мы будем собирать как в соц. сетях, так и в ваших комментариях.
Бекграунд
Это реальная история, случившаяся более 10 лет назад и где имена и названия изменены по понятным причинам. История повествует об отношения клиента – инжиниринговой компании, работающей в Украине и странах СНГ, назовем ее «Альма» и крупного международного бренда «Tailor» французского происхождения, представленного во всем мире. Обе компании работают на рынках промышленной автоматизации – Tailor продает компоненты (промышленные контроллеры, программное обеспечение, шкафы, датчики и т.п.), «Альма» – интегрирует это все в законченные решения по автоматизации технологических процессов для конкретных отраслей промышленных предприятий.
Предыстория – отношения
Пикантность этой истории, что наш герой, Сергей работал много лет и в Tailor, и в Альма и хорошо знает ситуацию с обеих сторон. В 1993 г. Сергей был инженером-программистом в Альма и одним из ключевых игроков, кто определил переход фирмы на Tailor с другого, австрийского бренда. Tailor в том время был более известен на международных рынках, имел уже представительство в Украине и гораздо более широкий ассортимент продуктов. После первых внедрений «Альма» на оборудовании Tailor, Сергей был приглашен на роботу в представительство Tailor, где проработал последующие 11 лет. Фактически в этой компании Сергей сделал свою управленческую карьеру – после 3 лет работы продакт менеджером, он стал ответственным за весь бизнес промышленной автоматизации, отвечал за работу с каналами продаж, включая канал системной интеграции, куда попала и «Альма». Естественно, что «Альма» была одним из ключевых клиентов, но Сергей сумел быстро развить партнерскую сеть и на других рынках. Опыт, интуиция, а также склонность к систематизации в маркетинге и продажах привели к успеху – в конце 90-х партнерская сеть Tailor была лучшей в Украине среди аналогичных фирм, а уровень лояльности многих партнеров достигал 100% (в смысле закупок основного оборудования от 1-го поставщика). Этот успех не остался незамеченным в головном офисе компании – в 2001 г. Сергей был приглашен на работу в корпоративное подразделение во Франции, где отвечал за маркетинговую поддержку по продуктам промышленной автоматизации по всей Центральной и Восточной Европе. Он также участвовал в разработке 1-ой версии корпоративной политики по работе с системными интеграторами. По-сути, речь шла о систематизации опыта многих стран по всему миру и выработке наиболее эффективных правил по развитию партнерской сети. В 2005 г. Сергей возвращается в Россию руководителем канала по системной интеграции, где реализует многие корпоративные стандарты на местном рынке. Однако ряд обстоятельств вынуждают Сергея рассматривать лучшие предложения по развитию карьеры в местных фирмах. В конце концов Сергей возвращается на позицию директора управляющей компании в «Альма», которая к тому времени стала группой компаний.
Конфликт и уход к другим поставщикам
Имея богатый опыт работы на разных географических рынках, отношения и конкретные наработки по развитию сегмента системной интеграции, Сергей рассчитывал на плотное сотрудничество с местным филиалом Tailor. Было полно идей о настоящем партнерстве и развитии бизнеса, которые базировались на реальном успешном опыте в Украине, РФ и Восточной Европе.
Однако все пошло сразу не так. Он не увидел никакого интереса к своему опыту – в руководстве местного филиала Tailor были уже другие люди, – самодостаточные и со своими взглядами на развитие каналов продаж. Соответственно, общие правила Tailor по работе с партнерами за 5 лет отсутствия Сергея изменились – они стали жестче в плане обязательств партнеров категории А и где на 1-ом месте стоял годовой оборот. Напротив, других элементов направленных на развитие отношений и бизнеса не было видно. Призывы Сергея к бывшим коллегам из корпоративного центра Tailor повлиять на местный филиал и сделать их более гибкими и последовательными в выполнении тех же корпоративных стандартов чаще всего встречали осторожный отказ. «Это сложный вопрос, там есть свой кантри менеджер, мы эти вопросы не решаем» – шли ответы в таком духе.
Что касается местного персонала «Альма», то Сергей услышал много жалоб не только на давление поставщика по поводу выполнения плана продаж, но также о ряде других нововведений – в частности, об обязательной регистрации новых проектов (лидов). В ряде случаев это было неудобно и даже подозрительно – ходили слухи, что эти лиды тут же могут быть переданы другим конкурентам. При этом сам поставщик никаких других особенных обязательств на себя не брал – даже очевидная уже на тот момент отсрочка платежа для партнеров категории А (и которую Сергей успешно реализовал в России), была воспринята местными менеджерами в штыки. И так и не была предоставлена.
В то же время, как директор управляющей компании, Сергей разработал свою корпоративную политику по работе с поставщиками – к тому времени их спектр по разным направлениям значительно расширился, прежде всего, в области технологического оборудования. И если с другими поставщиками можно было быстро достичь компромиссных, взаимовыгодных условий, то с Tailor это сделать так и не удалось. «У нас такие правила», – постоянно заявляли представители фирмы. «Масла в огонь»добавляли плохие коммуникации, – менеджеры Tailor привыкли контактировать с органиченным кругом людей в одной из фирм группы компаний “Альма” и никак не могли понять роль управляющей компании. По сути они игнорировали их просьбы держать в курсе корпоративных и продуктовых новинок. Встреч с высшим руководством практически не было. А на ежегодную европейскую конференцию Tailor в Нице – где Сергей проработал 3 года, и где осталось полно друзей-коллег в той же компании, – местный филиал просто не пригласил «Альма». Пришлось ехать за свой счет.
В результате всего этого было очевидно, что держаться за Tailor, как основного поставщика нет никакого смысла. Разве что – для поддержания текущих наработок. Были проведены переговоры с 2-мя другими поставщиками и постепенно «Альма» начала наращивать обороты и с ними.
********
Вопросы по кейсу:
- Как нужно было бы действовать Tailor, чтобы не отталкивать, а наоборот – сохранять и увеличивать лояльность Сергея, как реального адвоката своего бренда в компании «Альма»?
- Можно ли утверждать, что определенные элементы по развитию лояльности отсутствуют либо являются очень слабыми в политиках Tailor? Какие это элементы?
Вы можете отвечать на эти вопросы здесь в комментариях либо в наших группах на Линкидин и Фейсбук.
разбор кейса – см здесь