Тема лояльності у B2B – одна з ключових. Однак на рівні застосування системних практик, сучасних технологій і кейсів з таких питань ця тема зовсім слабко висвітлена у B2B. Робимо свій маленький внесок у закриття цього дефіциту, публікуючи історію із власного досвіду. Вперше ми спробуємо дискутувати її у форматі “спочатку історія та питання” через тиждень відповіді. У відповіді ми включатимемо найкращі ваші думки та рекомендації щодо вирішення цього кейсу, які ми збиратимемо як у соц. мережах, так і у ваших коментарях.
Бекграунд
Це реальна історія, що трапилася понад 10 років тому, і де імена та назви змінені зі зрозумілих причин. Історія розповідає про відносини клієнта – інжинірингової компанії, що працює в Україні та країнах СНД, назвемо її «Альма» та великого міжнародного бренду «Tailor» французького походження, представленого у всьому світі. Обидві компанії працюють на ринках промислової автоматизації: Tailor продає компоненти (промислові контролери, програмне забезпечення, шафи, датчики тощо), «Альма» інтегрує це все в закінчені рішення щодо автоматизації технологічних процесів для конкретних галузей промислових підприємств.
Передісторія – стосунки
Пікантність цієї історії в тому, що наш герой Сергій працював багато років і в Tailor, і в «Альмі» і добре знає ситуацію з обох сторін. У 1993 р. Сергій був інженером-програмістом в «Альма» та одним із ключових гравців, хто визначив перехід фірми на Tailor з іншого австрійського бренду. Tailor у той час був більш відомий на міжнародних ринках, мав уже представництво в Україні та значно ширший асортимент продуктів. Після перших впроваджень «Альма» на устаткуванні Tailor, Сергія було запрошено на роботу в представництво Tailor, де пропрацював наступні 11 років. Фактично у цій компанії Сергій зробив свою управлінську кар’єру – після 3 років роботи продакт менеджером, він став відповідальним за весь бізнес промислової автоматизації, відповідав за роботу з каналами продажів, включаючи канал системної інтеграції, куди потрапила і «Альма». Природно, що «Альма» була одним із ключових клієнтів, але Сергій зумів швидко розвинути партнерську мережу на інших ринках. Досвід, інтуїція, а також схильність до систематизації в маркетингу та продажах привели до успіху – наприкінці 90-х партнерська мережа Tailor була найкращою в Україні серед аналогічних фірм, а рівень лояльності багатьох партнерів досягав 100% (у сенсі закупівель основного обладнання від 1 го постачальника). Цей успіх не залишився непоміченим у головному офісі компанії – у 2001 р. Сергій був запрошений на роботу до корпоративного підрозділу у Франції, де відповідав за маркетингову підтримку щодо продуктів промислової автоматизації по всій Центральній та Східній Європі. Він також брав участь у розробці першої версії корпоративної політики щодо роботи з системними інтеграторами. Насправді йшлося про систематизацію досвіду багатьох країн по всьому світу та вироблення найефективніших правил розвитку партнерської мережі. У 2005 р. Сергій повертається до Росії керівником каналу системної інтеграції, де реалізує багато корпоративних стандартів на місцевому ринку. Проте низка обставин змушує Сергія розглядати найкращі пропозиції щодо розвитку кар’єри в місцевих фірмах. Зрештою Сергій повертається на позицію директора компанії «Альма», яка на той час стала групою компаній.
Конфлікт та перехід до інших постачальників
Маючи багатий досвід роботи на різних географічних ринках, відносини та конкретні напрацювання з розвитку сегменту системної інтеграції, Сергій розраховував на співпрацю з місцевою філією Tailor. Було повно ідей про справжнє партнерство та розвиток бізнесу, які базувалися на реальному успішному досвіді в Україні, РФ та Східній Європі.
Проте все пішло одразу не так. Він не побачив жодного інтересу до свого досвіду – у керівництві місцевої філії Tailor були вже інші люди, самодостатні та зі своїми поглядами на розвиток каналів продажів. Відповідно, загальні правила Tailor по роботі з партнерами за 5 років відсутності Сергія змінилися – вони стали жорсткішими в плані зобов’язань партнерів категорії А, і де на 1-му місці стояв річний обіг. Навпаки, інших елементів спрямованих на розвиток відносин та бізнесу не було видно. Заклики Сергія до колишніх колег із корпоративного центру Tailor вплинути на місцеву філію та зробити їх гнучкішими й послідовнішими у виконанні тих самих корпоративних стандартів найчастіше зустрічали обережну відмову. “Це складне питання, там є свій кантрі-менеджер, ми ці питання не вирішуємо”, – йшли відповіді в такому дусі.
Що стосується місцевого персоналу «Альма», то Сергій почув багато скарг не лише на тиск постачальника щодо виконання плану продажу, а й про низку інших нововведень – зокрема, про обов’язкову реєстрацію нових проєктів (лідів). У ряді випадків це було незручно і навіть підозріло – ходили чутки, що ці ліди відразу можуть бути передані іншим конкурентам. При цьому сам постачальник ніяких інших особливих зобов’язань на себе не брав – навіть очевидну вже на той момент відстрочка платежу для партнерів категорії А (і яку Сергій успішно реалізував у Росії) сприйняли місцеві менеджери категорично негативно. І відстрочку так і не було надано.
Водночас як директор компанії, що управляє, Сергій розробив свою корпоративну політику по роботі з постачальниками – на той час їх спектр по різних напрямках значно розширився, перш за все, в галузі технологічного обладнання. І якщо з іншими постачальниками можна було швидко досягти компромісних, взаємовигідних умов, то з Tailor це зробити так і не вдалося. “У нас такі правила”, – постійно заявляли представники фірми. Олії у вогонь додавали погані комунікації – менеджери Tailor звикли контактувати з органічним колом людей в одній з фірм групи компаній “Альма” і ніяк не могли зрозуміти роль керуючої компанії. По суті, вони ігнорували їхні прохання тримати в курсі корпоративних і продуктових новинок. Зустріч із вищим керівництвом практично не було. А на щорічну європейську конференцію Tailor у Ніці, де Сергій пропрацював 3 роки, і де залишилося повно друзів-колег у тій же компанії, місцева філія просто не запросила «Альма». Довелося їхати власним коштом.
У результаті всього цього було очевидно, що триматися за Tailor, як основного постачальника немає сенсу. Хіба що для підтримки поточних напрацювань. Були проведені переговори з двома іншими постачальниками та поступово «Альма» почала збільшувати обіг і з ними.
********
Питання по кейсу:
- Як треба було б діяти Tailor, щоб не відштовхувати, а навпаки – зберігати та збільшувати лояльність Сергія як реального адвоката свого бренду в компанії «Альма»?
- Чи можна стверджувати, що певні елементи розвитку лояльності відсутні або є дуже слабкими в політиках Tailor? Які це елементи?
Ви можете відповідати на ці запитання тут у коментарях або в наших групах на Лінкедин і Фейсбук.
Розбір кейсу – див. тут