На останньому вебінарі я відмітив, що проблеми глибокого розуміння клієнтів і навіть партнерів, яких ми знаємо давним-давно, доволі поширені в маркетингу. Це є реальною перешкодою у програмах залучення та генерації лідів. Аби глибше розібрати цю тему, зробимо подорож у часі – у ті часи, коли я був спочатку вендором, а потім партнером цього ж вендора.
Погляд зі сторони вендора
У ті далекі часи, наприкінці 90-х, я закривав в одній особі кілька позицій – продакт-менеджера, бізнес-девелопера та керівника напряму. Навіть коли наша команда продуктів виросла до 3 осіб, ми все одно всю роботу з просування робили самі – продажі, як правило, просто «присідали на підгорнутих партнерів», і далі їхнє завдання було у видачі комерційних пропозицій та супроводі угод. Як не дивно, ситуація не сильно змінилася у цій компанії та через 10 років. Що я потім чув від керівників високотехнологічних напрямів – технічно грамотних продавців сильно не вистачало, і більшу частину роботи з просування та розвитку бізнесу маркетерам доводилося робити самим.
Навпаки, вже в іншій організації та в іншій країні (але ж компанії N) як комерційний керівник каналу продажів по системній інтеграції, я відверто обурювався слабкою підтримкою продуктів і маркетингу в цілому: ні планів, ні інструментів продажів, ні реальної координації. Все це потрібно для реальної роботи з партнерами. Так, це було інше середовище, інші проблеми, інший контекст. У міру зростання та спеціалізації продажів, вузька шийка перейшла на бік маркетингу.
Спільне в цих різних ситуаціях хіба що те, що продакт-, маркетинг-менеджери – ключові особи у просуванні високотехнологічних продуктів, і від їхньої ефективності дуже багато залежить.
Чи була у цих організаціях проблема «розуміння-нерозуміння» клієнта? Скоріше, ні. Коли ви у шкурі продавця, вам здається, що ви все розумієте, а проблеми клієнтів… – ну, хто їх не має. І, крім того, у вас купа своїх проблем та головного болю з обслуговуванням безлічі клієнтів на тлі жорстких корпоративних правил і тиску керівництва зверху.
Погляд зі сторони партнера
- Ми були групою компаній, мали єдину політику закупівель та хотіли єдиних правил для всієї групи. Проте вендор нам казав – «ми так не працюємо, створіть окрему юридичну особу під такий бізнес, і потім ми його розглядатимемо за нашими корпоративними правилами сегментації».
- Комерційного менеджера (channel managerа) цікавив лише обіг, інші питання вони не вирішували, а на наші зустрічні вимоги відповідали – «у нас такі правила».
- Правила реєстрації лідів були жорсткими, навколо них періодично виникали суперечки, і було багато поганих чуток про «злив» інформації конкурентним фірмам. Наші комерційні менеджери стібалися й обурювалися. Декілька проєктів просто робили на конкурентній основі, щоб уникнути реєстрації, яка могла закінчитися виходом нового конкурента.
- Спільні плани розвитку бізнесу були неактуальними – жодних пропозицій для ключових сегментів, де були присутні ми (зокрема за кордоном), вендор не мав. Як і самої його присутності на наших сегментах.
- Ну а продуктовий маркетинг мене просто вбив тоді своєю байдужістю – навіть включення моєї скромної персони (тоді провідного директора компанії) в продуктову, новинну розсилку виявилося великою проблемою. Не кажучи вже про інші приводи комунікацій та зустрічей.
- Чому ми залишалися працювати з таким вендором? Головна причина – інерція і так званий switching cost, – у технологічних бізнесах витрати на перемикання на іншого постачальника означають перенавчання двох десятків інженерів, нові ризики, нові несподіванки, і, напевно, нові, тільки інші «корпоративні правила». Втім, розвідка була зроблена і низка проєктів таки пішла на конкурентні продукти.
Звичайно, цей випадок дещо контрастний навіть для великих фірм, які занурилися в бюрократію і «свої правила». Але, узагальнюючи досвід роботи з іншими вендорами, можу стверджувати, що тією чи іншою мірою вони є в усіх. Той факт, що згаданий вендор N досі на ринку серед лідерів, свідчить, перш за все, про те, що гідну конкуренцію за рівнем клієнтського сервісу так ніхто й не зміг скласти.
Головна проблема – у клієнтоцентричності
Це є парадоксально, але факт. У той час як корпоративний рівень згаданого вендора N на всіх кутах по всьому світу декларував свою відданість принципам клієнтоцентричності, тут, на місцях, ми мали звичайнісінький, банальний продуктоцентричний маркетинг та самоцентричні, трансакційні (не партнерські) продажі. Де клієнт — лише засіб для виконання свого плану.
Нагадаємо, що головний принцип клієнтоцентричності — це зростання споживчої цінності. У цьому випадку ці питання, як і відповіді на них звучать риторично:
- чи намагався вендор спростити життя та роботу партнера?
- чи давав потрібну, релевантну (=пов’язану з ключовими проблемами та питаннями розвитку) інформацію всім зацікавленим у ній менеджерам?
- чи намагався скоординувати потоки інформації за різними рівнями багатьох людей в обох організаціях?
- чи намагався побудувати унікальну перспективу використання своїх продуктів – у конкретному ринковому контексті?
- чи виявляв емпатію та розуміння ключових точок «болі» клієнта, що є основою взаєморозуміння та вибудовування довірчих відносин?
Відповіді ми вже бачили вище. Важливо відзначити, що вендор N не завжди таким був. Колись ті самі «корпоративні правила та політики» були не такими жорсткими, а люди більш уважними та чуйними. Але час минав, люди змінювалися, ринок теж – а правила залишалися старими. Мало того, нові керівники багато правил і бізнес-процесів вирішили зводити в догму. Можливо, тому що їм так було комфортніше.
Загалом, ця історія – класика старіння та деградації організацій, яку однаково коментують усі підручники з життєвого циклу організації.
Однак, у контексті розмови про маркетинг, зауважимо в цій історії кілька речей:
- Проблема клієнтоцентричності тут не тільки й не так маркетингу. У даному кейсі очевидно, що продажі були нітрохи не кращими, а причини, швидше за все, були, зрозуміло, ще глибшими в культурі місцевої організації.
- Разом з тим, є відсутність практик слухання з боку маркетингу. Вже тоді, хоча б на рівні комунікацій, маркетинг міг би згладжувати багато гострих моментів невідповідностей, і хоча б на рівні якісної продуктово-інформаційної підтримки.
- Очевидними є також грубі «ляпи» і з боку маркетингу, і продажів – центр закупівель партнера та різні ролі в ньому були погано відпрацьовані, відносини та комунікації підтримувалися далеко не на всіх рівнях.
- Також зрозумілі проблеми із сегментацією – до нової ситуації та нової категорії гравців (а тренд створення груп компаній тоді вже набирав чинності) вендор виявився не готовим.
- Погане розуміння клієнта та його потреб, а також продуктоорієнтований підхід (а не прикладний – за сегментами чи додатками) звели нанівець будь-які спроби спільних бізнес-планів.
Загалом усунення цих причин – і є основа напряму Account Based Marketing.
Для грамотного управління подібними партнерами потрібен маркетинг, який:
- Ставить в основу створення споживчої цінності та шукає шляхи її зростання для кожної групи клієнтів.
- Культивує практики слухання, оцінки досвіду та усунення розривів на стороні своєї організації (тобто у тих самих бізнес-процесах, політиках і правилах).
- Має відпрацьовані навички розуміння «хто є хто» у центрі закупівель та вибудовує з ними релевантні комунікації як основу міцних взаємин.
- Шукає шляхи, як вирівнятися з бізнес-цілями та ринковими завданнями свого партнера.
- Культивує по можливості не product-centric, а solution-centric-підхід.
- Чітко координує у себе всередині дії та плани з продажами та іншими підрозділами.
Все це створює цінність, а не гру «чиї правила домінують» і «на чиїй стороні м’яч».
Безперечно, на практиці все це не так очевидно – серйозна проблема ще й у ресурсі вендора, який завжди обмежений. І що далі, то більше. Одному ченелу чи продакту складно буває відстежувати ситуацію по двох десятках ключових клієнтів. Тут на допомогу мають приходити технології.
Детальніше про принципи та сучасний розвиток Account Based Marketing щодо партнерів поговоримо на наступному вебінарі 12 серпня.