Консолидация отраслевых сообществ – или как прекратить «развод котят» – 2

Часть 2 – что и как делать для ускорения развития

В прошлой публикации мы сказали, что в создании устойчивых отраслевых форматов взаимодействия ключевые игроки действуют, как в известной басне Крылова – лебедь, щука и рак тянут в разные стороны. «Лебеди»  (крупные бренды) – любуются собой, рассказывая всем какие они красивые, но при этом жалуются, что рыночная среда скорее напоминает болото, чем озеро с чистой водой.

«Щуки» – это агентства – организаторы конференций и различного рода посредники. Они живут исключительно конъюнктурой и расчетами прибыли с отдельно взятого мероприятия. Дальше 1-го мероприятия (проекта), они, как правило, ничего не видят. «Раки» – отраслевые ассоциации и сообщества. Они знают «правильный курс», но их сил и ресурсов слишком мало, чтобы обеспечить не только направление, но темпы развития всей отрасли. А низкие темпы развития – это сегодня проблема уже всей страны и экономики, а не только отдельно взятых отраслей. Поэтому важно договорится между собой. Но как? Что более конкретное можно предложить кроме банального призыва «совмещайте краткосрочные и долгосрочные цели»?

 

Выравнивание по 5 элементам, определяющим стратегии отраслевого развития

В этом контексте нам кажется логичным и целесообразным рассмотреть формат, который с 2014 года мы системно применяем в Ассоциации Предприятий Промышленной Автоматизации Украины (АППАУ).  Это последовательность элементов – своеобразный фреймворк, проходя по которому каждый из игроков может найти гораздо больше возможностей для своего роста и развития. АППАУ его так и  называет – путешествие изменений.

 

 

Рассмотрим роль и возможности брендов по каждому из этих элементов:

1. Сообщество. Развитые и консолидированные сообщества – это краеугольный камень любых отраслевых изменений. Ранее мы упоминали, что в Украине-России и других странах ведущие бренды фокусируются на создании своих сообществ, – а не на общих, и на уровне отрасли.  Это понятно с точки зрения ROI и лояльности, но непонятно с точки зрения их вклада в отраслевое развитие. Ведь в западных странах (возьмем пример той же АППАУ) лидеры как

Siemens, Schneider Electric, Emerson и другие ведущие бренды являются участниками многих ассоциаций и сообществ, как на мировом уровне, так и на уровне конкретных стран. Ситуация подобная и в других отраслях.

Отсюда- изменение брендов №1:  ‘to became an active community member’ – это уже просто правило приличия в развитых странах для каждого крупного бренда. Тогда что мешает его применению у нас? Наш ответ – ничего, кроме ментальности местных менеджеров.

2. Бизнес-мышление.  Исследования McKinsey говорят, что сегодня заказчики на 88% удовлетворены тем, как их продавцы знают свой продукт.  Но с точностью до наоборот (только 24% удовлетворенности) – как они разбираются в бизнесе клиента – см. рис.

Эту картину мы наблюдаем и в странах СНГ практически во всех секторах технологичных В2В в поле нашего зрения. Продавцы и маркетеры готовы часами говорить о своем продукте, но при этом очень слабо понимают бизнес-контекст заказчика  – в совокупности вызовов, проблем, подходов и возможных решений. Этот феномен мы называем Product Push. Большинство западных брендов не умеет (а часто – даже не стремятся) связывать конкурентные преимущества своих высококлассных продуктов с рыночными реалиями местных рынков – гибко и быстро. Продакт менеджеры на 90% – это классные технари, но очень далекие от задач маркетинга, продаж и развития бизнеса. В лучшем случае они делают просто «копи-паст» с переводом на украинский (русский) продуктовых политик, месседжей и стратегий своих западных штаб-квартир. Общеэкономические показатели как ROI или ТСО (полная стоимость владения продуктом) в ряде случаев вообще не рассчитываются, что выглядит странно на фоне роста грамотности многих заказчиков. Программы обучения продавцов при этом годами «жуют»  одни и те же темы «работы с возражениями» и «умения вести переговоры», превращаясь просто в манипулятивные технологии –  вместо того, чтобы глубоко вникать в проблемы заказчиков в конкретной отрасли.

Изменение брендов №2:  Stop talking about products! Let’s start discussion about market challenges, customer problems and different approaches of solutions’ – различного рода дискуссии с экспертами –  и с обязательным обсуждением рыночных вызовов крайне нужны сегодня большинству рынков В2В.

3. Бенчмаркинг. Выявление, представление и широкое продвижение лучших примеров использования продуктов – это, по-прежнему, вызов для большинства западных брендов. Горько и смешно одновременно видеть, как корпоративный журнал бренда Х – лидера рынка в каком-либо сегменте, – в очередной раз рассказывает нам о примерах применений где-нибудь в Германии, Франции или США – хотя примеров в собственной стране уже сотни. В результате и по всей отрасли Х мы чаще всего получаем картину, когда на 100 западных кейсов имеем 3-5 отечественных. Отдельно отметим при этом «спящее состояние» отечественных крупных брендов. И, конечно же, мы говорим здесь о широком контексте – кроме кейсов по продуктам, речь идет лучших бизнес-практиках и стандартах. Самый простой метод – сравните состояние стандартов в своей отрасли с развитыми странами. Результаты могут быть очень интерессными, – см как пример, что мы получили в АППАУ.

Изменение брендов №3:  большинство топов хорошо осознает эту проблему. На наш взгляд, проблема здесь связана скорее с компетенциями и ответственностью тех, кто отвечает за маркетинг и развитие бизнеса в компаниях. Поэтому – just do it! – ставьте задачи своим людям и регулярно генерируйте кейс-стади, успешные истории – в разных форматах и по всему спектру своих предложений ценности. Продвигайте при этом мировые стандарты качества – без них все кейсы могут превратиться в пустую болтовню.

4. Просвещение рынка. Это также огромный вызов для брендов. На фоне  роста бизнес-грамотности на уровне топов предприятий (не зря мы видим каждый год сотни новых обладателей дипломов МВА), мы отмечаем в то же время недостаточные темпы образования просвещения и образования широких кругов рынка по лучшим практикам и стандартам в конкретно взятом сегменте рынка. Буквально 1 пример из той же ассоциации АППАУ. Экспертная группа представителей ВУЗ-ов оценила состояние материалов для просвещения в этой отрасли – и только 3 элемента из 70 (т.е. 4,2%) получили оценку «достаточное обеспечен» материалами, как книги, белые книги (white papers), презентации и учебные курсы.
 
Другими словами, мы имеем очень сильное отставание образовательного уровня от темпов развития самих технологий. Аналогичную картину мы видим в других сегментах технологичных В2В направлений.  Присутствующие  на нашем рынке западные бренды даже не считают нужным переводить существующие белые книги, хотя это наиболее очевидный и малозатратный шаг в образовании рынка.
Изменения брендов №4:  нужно осознать, что часть проблемы низкой культуры и образования рынка – в самих поставщиках. Нужные целенаправленные, консолидированные усилия с фокусом на ключевых зонах отставания в знаниях и компетенциях заказчиков. Без этого  вам не удастся продавать новые технологии.
5. Отраслевая дорожная карта. Ну и наконец, самый важный и сложный элемент – как игроки рынка видят развитие своей отрасли, какие цели-задачи и направления развития утверждают совместно. Здесь та же ситуация – единого видения нет, – как во всей экономике страны, так и в отдельно взятой отрасли. Однако в отличие от высокоуровневых вещей, как «промышленная политика» или «экономический курс», – состояние и перспективы развития на уровне отдельно взятых отраслей даже не обсуждаются.  Крупные бренды, таким образом, просто констатируют свою роль объектов, а не субъектов экономики и не пытаются менять ситуацию.

Изменения брендов №5:  разрабатывайте, планируйте и предлагайте свое видение по развитию рынка. Отраслевые ассоциации в этом ваши первые помощники и союзники. И именно этим сильны уже не раз упоминаемые ассоциации как АПИТУ, БАУ, АППАУ, B2B Ukraine, URE Club и другие подобные сообщества.

Где самые большие разрывы по этих 5 областях? На наш взгляд, здесь почти обратный порядок – в первую тройку мы бы включили 1) дорожную карту развития, 2) просвещение, 3) бенчмарк.
Если бренды хотят демонстрировать не только технологическое, но и отраслевое лидерство – им стоит обратить внимание в первую очередь на эти области.

«Как договориться» – примеров много… но нужны устойчивые форматы взаимодействия

Вышеуказанный фреймворк и размышления об изменениях – не что иное, как результат практических действий в нескольких отраслевых сообществах, где мы постоянно ищем лучшие методы развития. Размеры публикации не позволяют развернуто указать примеры по всем 5-и элементам, поэтому мы сошлемся только на некоторые иллюстрации этого формата, приводя ссылки на более расширенные примеры сотрудничества:
  • «Бизнес-мышление, а не Product Push»: АППАУ фокусирует на этом, проводя целую серию мероприятий в течении этого года – в столице и в регионах. Двигая на рынок новые европейские стандарты, а также методики расчета ROI / TCO в этой отрасли,  мы обращаем внимание, что их цель и основа – лучшие экономические показатели предприятий. При этом мы опираемся на готовые материалы западных брендов – как АВВ и Emerson.
  • Бенчмарк – как лучшие практики и стандарты в конкретной отрасли: поиск лучших практик и вывод их на уровень стандартов качества – одна из главных задач любой отраслевой ассоциации.  В B2B Ukraine мы постоянно этим занимаемся .Вывод Terrasoft на уровне benchmark для всей CRM-отрасли в последние месяцы– логичен и закономерен, – тем более на фоне молчания  других крупных игроков. Terrasoft ставит планку лидерства по нескольким направлениям сразу, а тот факт, что этот бренд – отечественный, – только добавляет нам гордости и вдохновения продвигать их лучшие практики.
  •  Просвещение – образование рынка:  тема образования и подготовки кадров – одна из главных в любой отрасли. После нескольких встреч и круглых столов, которые не дали результата, но помогли выяснить суть проблем, АППАУ решила организовать крупную конференцию с привлечением внимания всех игроков к вопросам образования – просвещения рынка в своей отрасли.  Среди брендов мы уже видим поддержку в лице Phoenix Contact и его европейской программы EduNet.
Этот список можно продолжать еще долго, но общая черта этих примеров взаимодействия крупных брендов с отраслевыми сообществами  – это фокус на ключевых вопросах в долгосрочном развитии своей отрасли. В то же время, пока рано говорить об устойчивом характере подобных взаимодействий, хотя с нашей точки зрения процессы уже запущены по ряду отраслей.

«Как мы собираемся развивать свою отрасль?»

Это главный вопрос, без ответа на который не удастся войти в формат устойчивого и планомерного развития. Именно поэтому механизм встреч и мероприятий очень важен для налаживания сотрудничества между игроками. И главными из видов мероприятий здесь являются не крупные конференции, а встречи в двухстороннем и многостороннем формате. И важен весь комплекс. Таким образом, весь механизм выглядит следующим образом:
  • Регулярные встречи в двухстороннем формате: крупный бренд согласовывает с отраслевой ассоциацией видение и планы по развитию отрасли. На таких встречах они могут намечать общие планы взаимодействия.
  •  Регулярные встречи ключевых игроков: как правило, это круглые столы и дискуссионные клубы. Здесь появляются новые очень важные вещи – инсайты рынка, новые знакомства и более тесные отношения, быстрое выявление лучших и настоящих экспертов, уточнения  и новые пункты в повестке развития и т.п.
  • Крупные отраслевые конференции: это уже выход на широкие круги и главная цель здесь – демонстрация идейного лидерства. Если предыдущие шаги пройдены, то здесь на самом деле можно и нужно уже «снимать сливки». Напротив, если вы выходите с традиционным Product Push, – ничего кроме отторжения или в лучшем случае равнодушного внимания, вы не получите.
**********
Резюмируя все вышесказанное. Крупные бренды – как отечественные, так и западные филиалы, – имеют огромный потенциал влияния на отрасли и рынки. Но в большинстве случаев он не реализован – просто по той причине, что очень редкие бренды берут на себя лидерскую роль и рассматривают себя как субъектов рынка. В результате многие отрасли остаются без своей повестки развития и Украина топчется годами на месте. Поэтому нужно изменять подходы и становится настоящими лидерами, используя потенциал роста в указанных выше 5 элементах долгосрочных стратегий.
Ключевые направления изменений, реализующие скрытый потенциал брендов и ведущие к их лидерской позиции выглядит следующим образом:

– от позиции объекта (жертвы) – к позиции субъекта рынка и заявления своих требований – ожиданий – предложений по развитию- от разнородности и конфликтности интересов {Агенства – Ассоциации – Бренды} – к объединению на основе долгосрочной повестки развития- от исключительно краткосрочных интересов (= выполнить бюджет этого года) – к формированию долгосрочных стратегий, учитывающих 5 элементов выше- от ситуативного сотрудничества со случайными игроками – к постоянному взаимодействию с отраслевыми ассоциациями и сообществами- от видения других брендов, как конкурентов всегда и везде – к налаживанию постоянных обменов и сотрудничества в стиле coopetition. Термин, как понятие, существует много лет и означает ясное разделение ситуаций cooperation (развитие рынка – правила, стандарты, лучшие практики…) и competition (как правило, текущие сделки и проекты).- от не эффективных и скучных представлений а-ля Product Push на случайных конференциях – к механизму постоянного, системного диалога с ключевыми игроками отрасли и формирования собственного формата идейного лидерства

Что вы об этом думаете? Есть ли скрытый потенциал крупных брендов в вашей отрасли? И насколько эти изменения релевантны для того, чтобы повысить их вклад в развитие? Какие еще факторы – механизмы могут позволить нам вместе ускорить отраслевое развитие?
Юрчак Александр, директор B2B Ray
Подобные публикации:

Комментарии:

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *