How to be more Agile – бенчмаркинговый подход

В  2014-15 мы не однократно касались проблемы того, что многие компании слишком медленно реагируют на изменения рынков и потребителей. Многие даже не осознают эту проблему, а те, кто понимает, просто не знают с какой стороны заходить к ее решению. Впрочем, далеко не все из них и ставят себе задачу how to become more agile. В своих исследованиях этой темы, мы сделали множество интересных заключений и открытий, однако до сих пор мы не видели более фундаментальных подходов и концепций, а также статистики о том, как же работают реально гибкие (Agile) компании. Наконец, мы нашли то, что искали.

Accenture – целостный и полный взгляд на проблему ‘how to be Agile’

Ознакомление с материалами ведущего консалтингового агентства Accenture «Черты по настоящему гибкой организации» (Traits of Truly Agile Businesses, 2014 г.) отлично систематизирует наши эмпирические наблюдения и опыт.

Accenture говорит о 5 чертах Truly Agile Businesses, рис. 1. Компания провела обширное исследование, сравнивая по этим областям ведущие организации (leaders – по их нынешней рыночной позиции и финансовых показателях) и отстающие (laggards).

5_traits_Agile_small

Рис. 1

Представляя далее каждый из 5 элементов, мы тут же будем делать сравнение 2-х сегментов – ИТ-отрасли и промышленной автоматизации (АСУ ТП). B2B Ray имеет самое непосредственное отношение к обеим: в ИТ мы давно в интернет маркетинге и являемся одними из первых дистрибуторов-интеграторов в области Marketing Automation, в области АСУ ТП – мы входим в ассоциацию АППАУ, и хорошо знаем ситуацию изнутри. Эти сегменты интересно сравнить, исходя из общей родственной черты – главенствующей роли программного обеспечения во всех технологиях в обоих сегментах. Но говоря об «АСУ ТП», мы далее имеем ввиду большинство промышленных сегментов рынка – очевидно, что ИТ и АСУ ТП слишком разные по объемам и рыночным позициям для того, чтобы делать полные параллели.  Итак, начнем.

  1. Команда и Лидерство: лидеры организации активно выстраивают временные, проектные команды со своими сильными лидерами.  Эти команды могут быть различного типа, но цель всегда одна – лучшим образом сочетать необходимые навыки и компетенции и для того, чтобы лучше соответствовать новым вызовам внешней среды.  Accenture замечает разницу между «передовиками» и «отстающими» – последние просто говорят о лидерстве, но реально ничего не инвестируют в развитие новых навыков -компетенций в своей организации. ИТ vs АСУ ТП: новые бизнесы и направления  в ИТ обычно и создаются через создание сбалансированных проектных команд, чего не скажешь об АСУ ТП. Большинство  ведущих интеграторов АСУ ТП создано в 90-х, фирмы стареют, однако новых стартапов сегодня практически не создается. Термины как «инкубаторы» или «хай-тек парки» чужды промышленникам.                                                                                                                                                                                       Лидеры ИТ известны всей стране, многие из них вышли на общественно-политическую арену и стали депутатами парламента. Лидеры в АСУ никому неизвестны, хотя речь идет о самом важном элементе производственных технологий с точки зрения продуктивности, качества, но также инноваций.  ИТ постоянно и давно фокусирует в организационном развитии на soft skills – не технических навыках, важных для успеха в бизнесе. Для АСУ ТП сам термин звучит странно и даже, казалось бы, вещи, являющиеся частью основных бизнес-процессов, как проектное управление, находятся на доморощенном, примитивном  уровне.
  2. Передовые организации во главу угла всегда ставят стратегические решения. Сравнивая лидеров и  отстающих,  Accenture замечает, что способность делать разницу между стратегическими решениями и операционными у передовиков в 3 раза выше. ИТ vs АСУ ТП: Посещение любой крупной ИТ-конференции дает ясное представление, что их лидеры мыслят стратегически. Они давно говорят о глобальных аспектах бизнеса – о своем месте в мировом распределении труда, об общих условиях развития бизнеса в стране, о законодательных льготах для своей отрасли, о развитии кластерных экосистем, об образовании рынка и т.д.  Все это уровень стратегического мышления и соответствующих решений. АСУ ТП –ки мыслят настолько тактически, что АППАУ даже ввела концепцию 4-х уровней мышления. АППАУ аргументирует, что 90% игроков рынка мыслит на уровне 1 –  «получу ли я от заказчика конкретный проект». Далее рамок отдельно взятого проекта, игроки вообще не рассматривают и не видят никаких перспектив своего развития. В результате рынок АСУ ТП просто стагнирует и уже много лет, – игроки не имеют ни видения, ни стратегии движения.
  3. Скорость принятия решений: о медленном принятии решений, как необходимой реакции на турбулентную среду, говорят обе категории сравниваемых компаний. Однако, если лидеры включают это в список топ-приоритетов для борьбы с неопределенностью, то отстающие вообще не рассматривают это в перечне приоритетов. Они просто жалуются на неопределенность. Соответственно, 51% передовиков заявляет, что они уже провели необходимые изменения в своей компании, чтобы подготовится к внешним изменениям, – среди отстающих таких только 26%.ИТ vs АСУ ТП: здесь, пожалуй, разница наиболее показательна. Примечательным и в чем то парадоксальным является последнее наблюдение АППАУ 2016 года.  ИТ в Украине позаимствовали и успешно продвигают на своем уровне мировую концепцию Industry 4.0, хотя последняя родилась и больше всего применяется именно для промышленных систем управления! ИТ-ки смело берут на вооружение и уже показывают многочисленные примеры применения элементов этой концепции как Data Driven Decisions, IoT, Machines learning и т.п. Они уже развернули целые направления образовательного цикла в этих направлениях и готовят – в том числе и для местного рынка, тысячи программистов. АСУ ТП-ки считают это далеким будущим и даже их ведущие вендоры – филиалы мировых брендов как Siemens, ABB или Schneider Electric,  –  «стесняются» выводить эти инновации на местные рынки.  Вероятно причина в том, что они начисто лишены каких либо стратегий инноваций и понимания того, насколько это важно для многих местных заказчиков, не говоря уже об укреплении их собственной рыночной позиции.
  4. Построение развитых экосистем:  передовые организации развивают широкую партнерскую сеть – и не только среди клиентов и поставщиков, но также – гос. организаций, бизнес-партнеров из других отраслей, некоммерческих организаций, отраслевых сообществ и ассоциаций, и даже конкурентов. В результате они не только быстрее замечают новые потребности участников экосистемы или на стыках между ними, но и в 2 раза проще находят ресурсы для того, чтобы удовлетворять эти новые потребности. Accenture здесь говорит также о разнице в использовании соц. сетей – передовые организации в 2 раза более активно их используют для развития своих экосистем.ИТ vs АСУ ТП: в этом элементе Agile разница также огромная. ИТ с конца 90-ых создали несколько своих ассоциаций, параллельную ВУЗ-ам систему образования, тесно сотрудничают с гос. органами, имеют много партнеров в разных отраслях и налаживают эффективное сотрудничество в собственной отрасли. Горизонт видения «экосистемы» любого игрока АСУ ТП ограничивается с одной стороны своим поставщиком, с другой – своей клиентурой, все остальное они просто не понимают. Руководители и продакт-менеджеры АСУ ТП все еще открывают для себя мир соц сетей и их мнений вы практически там не встретите, в то время, как для ИТ-ков сети давно стали инструментом эффективного взаимодействия и развития партнерской среды.
  5. Передовые организации принимают решения на основании данных и инсайтов– и для этого они инвестируют в современные методы получения данных и их аналитику. Соответствующие показатели также намного выше и них, чем в отстающихИТ vs АСУ ТП: приложений BI (Business Intelligence) и CRM уже очень много в разных В2С рынках, а на подходе уже предиктивная аналитика поведения клиентов в среде диджитал. Все это базируется на сборе и обработке множества данных. ИТ-ки массово изучают data science, которой прочат будущее, и спрос на таких специалистов уже очень высокий. Но McKinsey говорит, что самое большое количество данных находится именно в промышленности. В целом в В2В приложениях их в 2 раза больше, чем в В2С, а нынешний коэффициент их использования составляет менее 1%. Это – в мире, у нас значит еще меньше. И мы реально видим это на многих примерах – например, большинство наших мет. комбинатов или объектов в энергетике уже собирают множество данных на уровне АСУ ТП, но используют их чаще всего просто для задач аварийного предупреждения или визуального контроля.

В целом сравнение между ИТ и АСУ ТП секторами можно отразить как на диаграмме ниже

IT_vs_ASUTP

По нашим наблюдениям, самые больше разрывы представители промышленных сегментов имеют в скорости принятия решений (= адаптации к внешней среде) и области выстраивания развитых эко-систем.

Хорошие примеры – бенчмарк в лице отдельного бренда

Одним из самых ярких представителей успешной и гибкой компании в области ИТ является брендTerrasoft. Год назад мы выпустили статью о компании, которая так и называлась «Бизнесом рулит философия Agile». Многие черты гибких подходов видно на любой конференции Terrasoft, что называется невооруженным взглядом. А в контексте вышеназванных 5 элементов стоить добавить, что компаниябыстрее своих конкурентов – в том числе западных крупных брендов, присутствующих в Украине и странах СНГ, как Oracle или Microsoft. Она быстрее разворачивает новые продукты, просвещает местный рынок по мировым трендам, выстраивает партнерскую сеть, и акцентирует на кейсах в основе которых лежит глубокая аналитика клиентских данных.  С другой стороны, их отличие от крупных локальных ИТ брендов в том, что Terrasoft – это экспортер собственных продуктов и платформ, а не просто квалифицированной рабочей силы на аутсоурсинге. В результате нет ничего удивительного, что в своем сегменте рынка Terrasoft остается лидером стран СНГ и быстро наращивает свою долю на мировом рынке.

 

И что все это значит для вас?

Делая подобные (бенчмаркинговые) сравнения, мы вовсе не хотим сказать, что все ИТ-шники идеальны или все АСУ ТП-ки – отсталые и не гибкие. Однако, темпы развития отраслей, их интеграция в мировую среду, их влияние на бизнес-среду и инвесторов, перспектива их роста, притяжение к ним молодежи – все это кардинально отличается. Одна из причин этому и что мы пытались показать в этой статье – АСУ ТП-кам вовсе не присущи черты гибких (Agile) организаций.  Другими словами, слабые темпы развития и стагнация – это следствие того, что ваша организация не слишком или вообще NOT AGILE. И еще одно немаловажное для многих следствие – это уровень зароботков: в ИТ он намного выше, чем в любой другой отрасли.

Еще раз повторимся, что пример «АСУ ТП»  мы берем просто потому, что лучше знаем этот рынок. На самом деле подобное поведение – характеристики  мы ясно видим и на других промышленных рынках – в электротехнике, производстве стройматериалов, продажах промышленного оборудования, инжиниринге и других,  но также и не промышленных – как фармацевтика. Напротив, АСУ ТП благодаря своей ассоциации, профессиональному сообществу экспертов рынка, передовым интеграторам и заказчикам сегодня начинает активно менять  ситуацию в своей отрасли. Скорее интуитивно, чем осознанно, АППАУ использует те же направления изменений, о которых говорит Accenture.

Наши финальные выводы и призывы к действию – 5 элементов, определенных Accenture универсальны и подходят для любой компании и любой отрасли – просто делайте свое сравнение, так как мы сделали это для АСУ ТП и ИТ.

Отличная новость, следующая из подобного сравнения, состоит в том, что как только вы фокусируетесь на элементах Agile – вы можете сравнительно легко и быстро обеспечить лучшую конкурентную позицию. Например, на рынках «типа АСУ ТП» все игроки настолько консервативны и медленны, что каждый, кто предпринимает активные действия по указанным 5 элементам, может получить преимущество. Особенно это важно и в то же время проще для местных производителей – часто они сильно отстают от мировых брендов, но им ни с кем не надо согласовывать внутренние изменения, а рынок инноваций и технологий сегодня полностью открыт.

Однако в этом и состоит трудность и главный вызов – чтобы расти в указанных 5 направлениях, нужно самому изменяться, нужно инвестировать в новые навыки и знания, в новые  команды и новых лидеров. Снова же, бенчмаркинговый подход полезен для детального планирования этих изменений – опыт других отраслей и компаний дает ясное представление, как они это делали и делают.

В завершение хочется напомнить цитату Дарвина, сказанную 150 лет тому назад – «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот кто быстрее приспосабливается к изменениям».  Accenture со своими наработками об Agile– это все о том же. Просто речь о смене с интуитивного и подсознательного выживания – на планируемый и прогнозируемый рост.

 

Что еще интересного по теме Agile 

 

очень рекомендуем к просмотру видео Германа Грефа – эта статья дает краткий обзор, там же ссылка на видео. Must read!

Комментарии:

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *