[ Log In | Sign Up | Lost password? ]

21 февраля

Специализация в Маркетинге: уточняем требования

Маркетинг, как и любая профессия не стоит на месте. Развитие дисциплины привело к образованию десятков специальностей, которые сегодня сертифицируются в мире. А что происходит в Украине, в частности, в В2В сегменте? Готовы ли к этому наши директора и отделы HR? - Обзор от бывшего маркетингового директора.

Мир и Украина

Итак, смотрим ретроспективно. В мире международные организации (например, Chartered Institute of Marketing(CIM)) за последние 20 лет ввели более 40 специальностей Маркетинга, которые признаются на международном уровне. Среди них находим хорошо знакомые в Украине как PR-менеджер, менеджер по Маркетинговым коммуникациям, Продуктовый менеджер, Директор по маркетингу и т.д. А также, пока более «экзотические» для нашего рынка – как Менеджер по спонсорству, Менеджер по внутренним коммуникациям, Менеджер по клиентским инсайтам (отличается от Аналитика) и т.п. Для HR-ов, которые посещают различные конференции эта классификация не будет чем-то сногсшибательным. Особенно, для инофирм, где эти должности вводятся в большинстве случаев автоматически «сверху».

Однако в украинских компаниях ситуация скорее печальная. Вспоминаю случай на одной конференции в конце 2010, когда директор по стратегическому маркетингу крупной украинской компании раздал участникам описание должностной инструкции менеджера по маркетингу и попросил дать свои замечания к этому документу. Зная размеры этой компании и ее маркетингового департамента, я был поражен самой постановкой вопроса. Ибо - а) что такое «менеджер по маркетингу» было абсолютно не понятно – описание предлагалось, как базовое для всех сотрудников низшего звена, б) то, что описывал этот документ, включало в себя перечень функций от самого же этого маркетингового директора до пиар-менеджера.

На вопрос этому директору в духе, - «в мире давно уже существуют десятки маркетинговых специальностей – вы о какой спрашиваете?», - ответ последовал крайне не внятный. Приблизительно такого содержания, что «мы в курсе сколько есть специальностей и какими стандартами это определяется…». Как говорится, без комментариев…

Этот случай достаточно показательный и сопоставленный с другими наблюдениями и личным опытом автора «западные – украинские» дает следующие заключения

  • Специализация в маркетинге и продажах украинских компаний значительно отстает от таковой в западных фирмах, - особенно, в глобальных мировых компаниях с присутствием в Украине

  • Директора по маркетингу и-или по персоналу зачастую не знают и не понимают (несмотря на обратные заявления) зачем нужно вводить новые специализации и что именно они собой представляют

  • В многочисленных случаях копирования (структур-должностей) с «западных» образцов не учитываются факторы и контекст, специфичный для украинских предприятий.

Рассмотрим эти проблемы и как их решать на практике на примере позиции Продуктового менеджера.

Появление позиции в структуре Маркетинга

Должность Продуктового Менеджера (далее – ПМ) появляется автоматически в западных филиалах с большим продуктовым портфелем. Смысл введения очевиден – для поддержки конкретной продуктовой линии на данном рынке нужен человек, отвечающий за маркетинговую поддержку. Т.е. от ценового позиционирования на этом рынке, до подготовки средств продвижения и реализации самих мероприятий по продвижению, организации технической поддержки продукта, координации действий с материнской компанией и т.д. и т.п. Перечень реальных функций ПМ действительно один из самых объемных, который я встречал, побывав на разных маркетинговых позициях, в том числе и продуктового менеджера. При этом – полномочия ограничены, т.к. позиция эта в структуре находится на уровне junior (т.е. младший специалист). Обычно на промышленных рынках на такую должность берут молодых инженеров с небольшим опытом, но с хорошими организаторскими и коммуникативными качествами.

Это и определяет суть довольно сложного контекста – при ограниченных полномочиях и опыте, ПМ отвечает и, зачастую, определяет успех в продвижении и продажах своего продукта на рынке.

Далее попытаемся ответить на 3 стандартных вопроса к нашим компаниям.

1) Что наши компании делают «не так» на этапе введения должности ПМ

  • Они не понимают, что ПМ в западных филиалах является отражением другого ПМ, - того, кто стоит между Разработчиками (НИОКР или R&D) и корпоративным Маркетингом в материнской головной компании. И они берут человека на должность по такому же профилю ПМ, который используют западные компании здесь. На самом деле, большинство наших компаний являются Производителями и, чтобы человек управлял Продуктовой линейкой от рождения продукта до его утилизации (а именно в этом и есть главная миссия ПМ), набор требований к кандидату будет совершенно другой.

  • Они не могут отказаться от пост-советских стереотипов и загромождают начальные регламенты приема в должность массой не нужной и даже вредной информацией. Прежде всего, это относится к HR-ам компаний, которые требуют детально расписывать должностную инструкцию Директоров по маркетингу по принятым на предприятиях правилам. Правилам, которые либо устарели, либо представляют собой не понятную смесь с другими регламентами (например, процессной картой), либо которые изначально не предполагают их выполнение. Так или иначе – правилам не эффективным.

2) Какие последствия

  • Новоиспеченный ПМ, принятый на работу (особенно, в случаях, со стороны) чувствует себя явно не «в своей тарелке». Для полного управления Продуктовой линией у него нет ни знаний, ни компетенций, ни веса-авторитета в организации, ни полномочий.

  • Как результат, - все работа скатывается к зоне собственной автономности – как правило, это анализы рынков и попытки продвигать существующие продукты. Однако проблема в том, что эти анализы мало кому нужны в организации (косность и слабая инновационность тех. департаментов), а продвижение устаревшей продукции малоэффективно изначально.

3) Как предотвратить ошибки:

  • Сначала разобраться, зачем и откуда появилась «тема» ПМ. Если инициатором (как правило) является Маркетинговый директор, то нужно внимательно проанализировать контекст и уместность введения этой должности в структуре маркетинга. Упрощая вышесказанное – если мотивы нововведений сводятся к проблемам слабой инновационности и к слабому продвижению конкретных продуктовых линеек, то вопрос ПМ надо решать в комплексе и обязательно с техническими департаментами предприятия.

  • Учесть наличие меж-функциональных барьеров, которые на наших предприятиях на порядок выше, чем в западных структурах.

  • Если уж копировать западные стандарты, то «до конца». В частности, HR-ам нужно обратить внимание, что собой представляют должностные инструкции и профили позиций в западных фирмах. Это значительно упростит и снимет недоразумения между кандидатом на должность и всеми задействованными руководителями.

  • Как результат вышесказанного, новая позиция может появится не в Маркетинге, а сначала в Тех. департаменте и кандидат на ПМ будет иметь совершенно другие качества, ближе к разработчикам, а не к Маркетингу. Другое дело, что со временем аналогичную позицию ПМ, но с упором на продвижение, придется создавать и в Маркетинге.

Развитие специализации ПМ

Если коротко подытожить вышесказанное, то ПМ в операционном Маркетинге должен иметь своего главного визави в тех подразделениях, которые реально управляют Продуктом. И не важно, где находится или как называется этот визави. Важно, чтобы это был настоящий профи, эксперт по данному Продукту, который способен организовать и координировать работу технических и производственных подразделений для реального управления Продуктом на всей длине его жизненного цикла. Если этого нет, то все потуги сделать эффективной должность ПМ в Маркетинге окажутся напрасными.

Итак, идем дальше – предположим, что этот вопрос решен и речь идет уже о более эффективном управлении Продуктом на стадиях запуска на рынок, его Продвижении (внутреннем и внешнем) и т.п. – мы попадаем в реальную ситуацию, где нужен продуктовый маркетинг.

Поставим те же три вопроса:

1) Что наши компании делают «не так» на этапе развития специализации ПМ

  • Они не могут четко определить главные (ключевые) области ответственности ПМ

  • Маркетинг в целом и высшее руководство не могут наладить меж-функциональное взаимодействие в организации

2) Какие последствия

  • ПМ перегружен множеством функций, при этом отдача не совсем ясная – через несколько месяцев, максимум, 1 год наступает период фрустрации и разочарования.

  • Многие инициативы и предложения ПМ просто «подвисают» - они игнорируются тех. департаментами, а полномочий «пробивать» барьеры у ПМ нет. В лучшем случае он умеет вовлечь свое руководство и решать хотя бы часть вопросов, в худшем - начинается плохо скрываемая «война» между отделами.

3) Как предотвратить ошибки

  • Четко определить роли-функции и области ответственности - хотя бы в рамках той же должностной. Согласовать их с текущими задачами и целями Маркетинга и всей Организации. Здесь очень важно быть реалистом – например, нет смысла делать упор на ту же аналитику («рынков –конкурентов», - это одна из основных функций ПМ), если в организации процессы выстроены так, что реальных потребителей этого продукта нет. Возможно, в таком примере, гораздо уместнее направить усилия на реальное самостоятельное продвижение продукта и развитие каналов продаж.

  • Тема меж-функционального взаимодействия, конечно же, слишком сложная и широкая для углубления в данном контексте. Однако укажем на один ее аспект, исходя из того, что ПМ не объект (жертва), а субъект (действ. лицо) этой ситуации. Так вот, именно ПМ могут и должны ломать многие меж-функциональные барьеры в организации. Классикой в Маркетинге вообще и тем более, в Продуктовом Маркетинге сегодня является ситуация, когда внешним продажам должны предшествовать внутренние. Поэтому требование к коммуникативным и координационным качествам и навыкам ПМ только растут. Они должны быть достаточно напористыми, где-то дерзкими, но в то же время гибкими, чтобы совладать со многими барьерами, косностью и пассивностью, которые им предстоит преодолевать. И это не приходит само собой, - эти качества нужно развивать, многим навыкам нужно обучаться.

Взаимодействие HR и Маркетинга

Описанная выше ситуация с Продуктовым менеджментом, по мнению автора, является достаточно типичной для многих украинских крупных структур. Ясно, что Директор по персоналу и Маркетинговый директор (часто, он же Директор по продажам) являются ключевыми лицами, которые должны быстро разрешать подобные недоразумения и способствовать ломке тех самых «барьеров».

Укажем, на наш взгляд, основные общие вызовы которые стоят перед HR и Маркетингом таких предприятий в решении подобных задач:

1) согласование позиций в структуре Маркетинга, соответствующим –а) актуальным потребностям организации и, б) международным стандартам. Повторимся, но... Многим коллегам надо очень критично подойти к своему понимаю специализаций в Маркетинге и Продажах. Отставание «западные – украинские» бросается в глаза и эти разрывы нарастают. Наш «Менеджер по маркетингу» имеет очень мало общего с квалификацией этой позиции, например, от CIM. И проблема не в том, что у нас «чего-то нет» или мы «не соответствуем», - проблема в том, что эти новые специальности отражают уровень профессионализма, уровень развития в организации. Почему мы удивляемся низкой инновационности украинских предприятий, если та же позиция Продуктового менеджера на Западе введена в 80-ые годы прошлого столетия, а мы рассуждаем, как ее правильно внедрить в 2011? Ведь именно через такие выделенные специальности и достигаются Качество, Инновации, Конкурентоспособность.

2) соответственно, приведение к международным стандартам описаний должностных инструкций, профилей позиций и т.п. документов, которые определяют регламенты любых должностей. Как при этом быть с украинским законодательством - интересный вопрос, однако, замечу, что никто из западных структур этим особенно «не париться». По крайней мере, на самих Маркетинговых директоров HR-ы эту проблему не перекидывают.

3) Из 1 и 2 следует еще один интересный вывод «соответствия» - может быть, имеет смысл делать полноценный «бенчмарк» лучших организаций? Но не только западных. Многие украинские предприятия среднего бизнеса имеют показатели эффективности, которые ничуть не уступают, а иногда и превосходят «западные». При этом я имею ввиду, что «полноценный» означает более глубокое проникновение в контекст – наш и «ихний», а не просто копирование орг. структур. Говоря о «бенчмарке» также расширим рамки сравнения – понятно, что мы говорим не об отрасли промышленности, а о сегменте крупных промышленных предприятий с большим продуктовым портфелем.

4) Тема обучения и развития, как всегда, жива. Однако лучше подходить к ней целостно и комплексно – не просто организуя очередное обучение (потому, что выбили бюджет), а исходя из реальных потребностей роста навыков и знаний персонала и сочетая это с другими необходимыми орг. изменениями.

В заключение этой статьи укажем, что подобные вопросы специализации Маркетинга и его взаимодействия с другими функциями часто обсуждаются в Маркетинговом Клубе Украине (http://www.marketingclub.org.ua/), членом которого является и автор.

Юрчак Александр. Консультант. Компания B2B-Ray.