[ Log In | Sign Up | Lost password? ]

26 марта

Вызовы сегментации в В2В

Вопросы сегментации и управления коммерческими каналами  в В2В и, в частности, на нашем рынке не слишком раскрыты в нашем бизнес-медиа пространстве. Вместе с этим, эти вопросы – одни из главных в маркетинге и коммерции, от успешного решения которых зависит и успех всего бизнеса. Статья, базирующаяся на реальном опыте, дает широкое представление о  проблемах и вызовах сегментации В2В в Украине, в частности, в практических вопросах управления каналами продаж.

 

Первый взгляд на арену

Сегодня каждый менеджер знает, что эффективная сегментация и управление целевыми сегментами является залогом успешного фокусирования и реализации знаменитого лозунга «клиенто-ориентированости». Теория говорит по этому поводу, что стоит определить критерии сегментации, провести ее (сегментацию) по определенным правилам, выбрать целевые сегменты, а затем заложить эти сегменты в основу стратегии компании. То есть, - хорошо понять потребности данного сегмента и определить уникальное предложение ценности для него, а далее суметь ее реализовать.

На первый взгляд – все достаточно просто, в особенности для тех, кто потратил на это уже немало времени на изучение этих положений в бизнес-школах, университетах, посещая спец. курсы и т.д.

Вместе с тем, в рыночных реалиях мы находим огромный спектр различных мнений, определений, подходов и конкретных реализаций этого, - как оказывается, совсем не такого простого вопроса. Ретроспективный взгляд на арену В2В в Украине дает, по меньшей мере, четыре наиболее очевидные наблюдения:

  • Имеем огромный разрыв в вопросах сегментации между западными компаниями плюс отдельными представителями украинского среднего бизнеса и большинством других компаний. Первые имеют развитые политики управления сегментами, которые отслеживают динамику клиентских изменений, другие – только подходят к пониманию сегментации и что с ней делать.
  • Менеджеры многих фирм еще до сих пор дискутируют, следует ли сегментировать так называемых посредников или же они является просто каналом (-ами) сбыта? А главное, что надо решить - это сегментация конечных заказчиков. Эти определения имеют прямое влияние на маркетинговую и коммерческую политики. Соответственно, в реалиях мы имеем разные - вплоть до противоположных,-  взгляды и смещения в этих вопросах.
  • Ясно, что управлениеканалами сбыта является одним из ключевых элементов бизнес-модели компаний, которые позиционируются как "специалисты" (в отличие от глобальных поставщиков решений). Однако реализуется это управление в разных компаниях по-разному.
  • В вопросах сегментации рынок В2С шагает значительно быстрее от рынка В2В, - (впрочем, как и по другим программам управления маркетингом и продажами).

Неверная или недостаточная сегментация лежит в основе греха №1 маркетинга - "недостаточномфокусировании на рынках и клиентах", которое гуру маркетинга Филипп Котлер определил в 2004 году. Итак, если это так важно, то как это делать и почему в реалиях это так тяжело?

 

Обманчивая «классика жанра»

Начнем из теории. Сегментация - как "идентификация групп потребителей, которые имеют близкие потребности и одинаковым образом реагируют на предлагаемую политику- микс" (определение CIM), - звучит, возможно, не просто, но емко. Если с понятием "близкие потребности" более или менее все ясно, то с другими далеко все не так просто

  • Политика маркетинг-микс– уникальная комбинация, по меньшей мере, 4-х элементов {Продукт-Цена-Канал-Продвижение} на конкретных ринках, - должна существовать в компании, как целостный инструмент управления. 
  • Политика маркетинг- микс- уникальная комбинация, по меньшей мере, четырех элементов {Продукт-Цена-Канал-Продвижение} конкретных рынков, - должна существовать в компании, как целостный инструмент управления.
  • Каким образом "заведомо" определить будут ли эти клиенты реагировать "одинаковым образом" или нет на эту (существующую?) политику
  • Ну и, в конце концов, как сгруппировать разных потребителей в "одинаковые группы, которые имеют «близкие…", то есть мы переходим к вопросу критериев сегментации
     

Для многих компаний, которые только начинают формировать свою стратегию, эти вопросы сразу становятся сложными. Нет еще ни отработанной и осознанной (хотя бы для какого-то сегмента) политики-микс, не понятны критерии сегментации, не ясно, как определить потребности – хотя уже понятно, что они меняются в динамике со временем. Ну и наконец, - как это все «слепить в кучу, чтобы вместе оно заработало».

То есть, начиная с чистого листа, мы имеем дело с определенной формой моделирования, где сразу имеем два или три неизвестных и многие внешние факторы, которые создают сложную динамику взаимовлияний. С этой, - чисто математической логики, становится понятно, почему сегментация и управления этим процессом на практике не является простыми вещами.

Следующие два элемента стратегии - Выбор Целевых сегментов и Позиционирования компании на этих сегментах, - не будем трогать в рамках одной статьи, но скажем, что здесь есть свои ухищрения и ловушки. Вместе, - Сегментация, Выбор целевых рынков и Позиционирование (англ. - процесс STP - Segmentation, Targeting, Positioning) являются основой любой стратегии, которая претендует на эффективность.

 

Способы, проверенные практикой

Как и в любом моделировании, ответы на большинство вопросов дает практика. По опыту автора, важными для эффективной сегментации и выбора целевых рынков являются следующие вещи, - назовем их «предпосылками», они же ключевые факторы успешной сегментации:

  • Выбор своей бизнес-модели: компания является поставщиком решений или компонентов (отдельных продуктов, составляющих решений)? Не надо «вестись» на разговоры о «решении», которые длятся более десяти лет - порой можно услышать, как, скажем, производитель гаек рассуждает о каких своих «комплексных решениях для потребителя». Чтобы избежать подобной путаницы, достаточно включить здравый смысл и понять, сколько у вас клиентов в скольких категориях.
  • Для поставщика решений, как правило, наиболее важным вопросом является сегментация конечных заказчиков. Для поставщика компонентов, следует серьезно рассмотреть также все возможные сегменты посредников, которые в перспективе могут быть каналами сбыта, - не менее или даже более важными сегментами, чем конечные потребители их продуктов.
  • Если вы находитесь в первой модели - поставщика решений, то наиболее распространенными будут 3-4 критерия сегментации - отрасль + технология, размер (объемы инвестиций) предприятия и ориентация на комплексность решения. Первая пара дает быстрый ответ, каких клиентов и где вам нужно искать, "размер" и-или "объемы" нужны для фильтрования клиентов относительно их финансовой способности и первоначального понимания поведения всего Центра принятия решений. А ориентация на комплексные решения становится одним из главных критериев, который может меняться в динамике. Крупный украинский производитель НПО им. Фрунзе поставляет газоперекачивающие агрегаты (ГПА) в составе компрессорных станций для крупнейших производителей газа в России, Средней Азии и Иране. Однако некоторые из них - например, Газпром, демонстрируют все больше отход от предложений готовых компрессорных станций и переходят просто на закупку ГПА, как "комплектующих". Компрессорные же станции "под ключ" все чаще реализуют подрядчики  полностью подконтрольные Газпрому.
  • Если вы находитесь во второй модели - поставщика компонентов, нужно проанализировать, какие каналы сбыта уже существуют. То есть, или являются ли весомыми и влиятельными для рынка. Это легко сделать, изучая опыт других фирм, - многие из них проводят каналы сбыта просто на своих сайтах. Скажем, украинский филиал известного мирового производителя электротехнического оборудования и средств промышленной автоматизации Шнейдер Электрик фокусируется на таких каналах - Контракторы (подрядчики на большие строительные проекты "под ключ" ), Дистрибуторы, Проектные организации, Машиностроители, Производители щитового оборудования, Системные интеграторы. Эти "посредники" (к сожалению, в российско-украинском лексиконе слово приобрело несколько негативный оттенок) на самом деле являются весомыми и необходимыми игроками, без которых рынок не существовал бы, - каждый со своей специализацией и с набором весомых добавленных ценностей. И для каждого из этих каналов Шнейдер имеет свое предложение и свою политику, - в этом и есть часть ответа на вопрос о "клиентском фокусе".

Важным вопросом, который стоит после сегментации является выбор целевых сегментов. Не акцентируя на деталях, скажем только, что в реалиях выбор целевых сегментов для поставщиков решений намного уже, чем для поставщиков компонентов. Путаница и смесь здесь не допустимы. Серьезный поставщик решений из среднего бизнеса не может претендовать более чем на 3-5 целевых сегментов, для каждого с которых есть свой класс решений. Российская инжиниринговая компания Ракурс имеет клиентов в областях Энергетики, Целлюлозно-бумажных комбинатов, Металлургии, Водоканалах и других. Однако львиную часть дохода компании определяют решение автоматизации в только в одной области и ее двух под- видах - это Электростанции, тепловые и гидра. Решения для этих сегментов доведены до стандартных, что в области подобных продуктов является показателем наивысшего класса.

И наоборот, можем назвать много фирм в В2В, которые по мере своего роста старались проникнуть в сопредельный сегмент, - то есть претендовать на 6-10 классов решений. В реальности из этого ничего доброго не вышло.

Итак, подытожим «предпосылки»:

  • выбор своей бизнес- модели дает не только ответ на дальнейшие вопросы относительно сегментации, а и в значительной мере определяет ваше позиционирование.
  • правильная сегментация конечных заказчиков и- или посредников по наиболее действенным 3-4 критериям на практике делается довольно быстро
  • фокусированиена определенной (не большой) количества целевых сегментов является более деликатной вещью, однако при определенной аналитической проработке, это также забирает не много времени
  • и если вы только начинаете разрабатывать маркетинговую стратегию или ее элементы, - например, управление каналами продаж, - смотрите на вещи, какими они есть в действительности, - в частности на опыт компаний, которые давно и эффективно работают.

При условии целостного и системного подхода к этим вопросам, - скажем, в рамках предыдущих аналитических обработок + 2-3 групповых сессий топ-менеджеров в проекте разработки стратегии, вы можете пройти эти вопросы STP за несколько недель, максимально до 2 месяцев.

В чем же «фишки»?

Внимательный читатель, поняв суть вышеприведенных размышлений спросит, - "в чем же тогда наша стратегия будет отличаться от конкурентной?". Действительно, если процесс сегментации и выбора целевых сегментов является основой стратегии и на практике осуществляется более или менее по тем самым правилам, тогда где гарантия что наша стратегия будет лучшей от конкурентных?

На самом деле, первый ответ очевидный: Предложения Ценности (Value Proposition), - даже для одинаково определенных сегментов, - могут отличаться. Для сверх- широкого сегмента "промышленные предприятия",  производители насосов будут отличаться друг от друга не только видом насоса (его технологией), а и мощностью, ориентацией на конкретное приложение, интеграцией этого насоса в насосную станцию (выход на решение), логистикой, предложением сервисных услуг и т.д. Сюда же мы можем отнести программы развития или лояльности для данного сегмента. Все это входит в понятие "предложение ценности", которое должно быть действительно уникальной для данного сегменту.

Однако даже на уровне STP есть много отличий в том, насколько качественно и детально компании проходят этот процесс в зависимости от многих факторов влияния и нюансов. Именно там находятся и так называемые "фишки", которые делают вашу стратегию более эффективной:

·        четкое определение бизнеса (миссии этого бизнеса) компании должно предшествовать процессу STP (схема 1). Вопросы остается важным для ряда больших украинских корпораций, которые до этого времени работают коллективом в 10-20 тыс человек в одной структуре, хотя реально такие гиганты давно уже имеют разные направления деятельности. В таком миксе очень тяжело говорить об удачной сегментации и управлении каналами - сначала нужно разнести бизнесы по разным структурам.

·        нужды клиентов разные - даже в одной категории: удачное и полное определение потребностей клиента в одной категории не гарантирует, что другой клиент не будет иметь несколько другие. Поэтому следует говорить о под- видах в рамках одной, более широкой категории.  Как это будет сделано, и как будет отвечать этим подвидам предложение ценности и зависит ваш успех. Например, есть дистрибуторы - оптовики, а есть дистрибуторы, которые ориентированы на определенные категории применений - технологий и кроме логистических услуг предоставляют вам целый спектр консультаций и стандартизированных решений. Различие в их потребностях по отношению к поставщику будет значительным, хотя оба находятся в определенном вами сегменте "дистрибуторы". Так же, в одной и той же области, например, металлургии, два завода одинакового размера могут иметь разные полномочия и компетенции относительно принятия решений, - один решает сам, другой многие вопросы уже "делегировал" в корпоративный центр.

·        С другой стороны, глубина сегментации является дилеммой. Хорошо создать или адаптировать предложение для каждого отдельно взятого клиента. Однако во что обойдутся ваши затраты? И, в конце концов, сам процесс сегментации становится сложным и забирает намного больше времени и что вовсе не гарантирует возможных ошибок. Тем более, что требования клиентов меняются со временем. Таким образом, нужен определенный баланс между глубиной сегментации и стоимостью администрирования - развития созданных сегментов

·        Кроме баланса, не менее важно отслеживать динамику изменений в эволюции клиентов - эту ошибку поставщики осуществляют часто, как-то не замечая, что за 2-3 года отношений они имеют дело уже с совсем другим клиентом. Приведенный выше пример Газпрома является ярким свидетельством того, как меняются аппетиты и амбиции гигантов - монополистов. Что уже говорить о динамике изменений небольших, но быстрых "середнячков".

·        Как другой пример такого развития и изменений, укажем на совмещение под одной "крышей" нескольких профилей - например, объединения в одну группу компаний профилей дистрибутора, системного интегратора и щитовика. Такие объединения стали довольно распространенными на рынке за последний десяток лет (пример уже вышеупомянутой группы "Ракурс"). Топ-менеджеры и владельцы этой группы те же самые, однако дальнейшее развитие отношений с ними будет в значительной мере зависеть от того, насколько поставщики поймут новые потребности, требования и ожидания по сотрудничеству.

·        Важные также гибкость и возможности в адаптации корпоративной стратегии к местным рынкам. Имеются ввиду крупные международные компании, где сегментация клиентов и каналов продажи, управление ими осуществляется на корпоративном уровне. Соответственно, роль местных филиалов сводится к выполнению. Однако, что делать, если есть ошибки в корпоративной системе и - или местный рынок действительно отличается от обобщенных "мировых"? Ответ на этот вопрос есть часто сложным и в ряде случаев переходит в политическую плоскость, то есть становится предметом не системных разработок, а политического торга внутри компании.

·        Раз мы уже зацепили весь процесс STP, то снова, - как и при разговоре о бизнесе- модели, - вспомним о 'Р'- Позиционирование. Это тоже может относиться к "фишкам" процесса, если ваша сегментация и предложения предусматривают смешанную систему: в одних случаях вы являетесь поставщиком комплексных решений, - в других поставщиком компонентов. Например, коммерсанты известных компаний Сименс и АВВ часто должны разъяснять этот вопрос местным партнерам в случае больших проектов на украинской территории, поскольку эти компании имеют готовые решения, которые часто реализуются иностранными сервисными организациями. То есть, выходя в конкретный сегмент рынка, компания должна четко позиционироваться - иначе завоевать или удержать доверие местных партнеров будет не просто.

Эти и другие факторы являются весомыми для конечного результата  STP при разработке и реализации вашей стратегии и их, безусловно, нужно рассматривать.

Главные тренды по сегментам

Вышеупомянутые факторы касаются, по меньшей мере, двух категорий управленческих решений - начальной разработки рыночной стратегии, включительно с процессом STP и дальнейшего мониторинга развития рынка и клиентов. Как мы уже заметили, проблемы компаний касаются как первого, так и второго. Причем, во втором случае - то есть в постоянном мониторинге рыночных изменений, от украинских аутсайдеров не отстают и передовые филиалы западных компаний. Но очевидно, что этот момент не менее важный, чем первый, иначе начальные варианты 5 - летних стратегий могут быстро "стареть" вплоть до них полной не жизнеспособности.

Для иллюстрации этой очевидной, но вместе с тем, почему-то "обходной" темы, покажем несколько примеров изменений среди разных сегментов В2В за последние 5-8 лет:

  • Кризис ускорил структуризацию игроков рынков В2В: сильные становятся еще более сильными, слабые умирают или деградируют, а те кто между - чтобы выжить, должны двигаться намного быстрее.
  • Кризис ускорил выявление настоящих и значительных Предложений ценности. В каждом сегменте они свои. Значение "настоящие" касается многих фирм, которые свои ценности скорее декларировали, чем умели делать на практике. А "значительные" - означает, что фирмы вынуждены были ускорять или углублять свою специализацию, - нельзя быть настоящим мастером одновременно и всюду. В результате этих процессов, фирмы - даже крупные, но какие скорее представляли собой большие "мыльные пузырьки" просто сходят из дистанции.
  • Конечные заказчики последние 2 года переживают очень трудные времена. Корпоративные стандарты и политики - не успев, как следует установиться, испытают значительные коррективы. Прежде всего, снова доминируют факторы ценового характера, а в ряде случаев "стандарты и процедуры" снова откатываются к ручному управлению с участием первых лиц. Главная проблема - значительное сокращение бюджетов.
  • Как следствие, лидеры ищут рынки за границей. Системный интегратор УкрГазТех, который традиционно имел заказы в украинской отрасли Нефти и Газа открыл филиалы и основал партнерства в Российской федерации и Средней Азии. Другой пример - лидер рынка CRM, компания Террасофт открыла филиалы и агентства не только на востоке (та же РФ, Казахстан), но и на Западе (Великобритания, Франция).
  • Ожиданиязаказчиков по готовым решениям в разных категориях не уменьшились, хотя далеко не всегда они готовы платить соответствующую цену. Как уже выше упоминалось, за последнее десятилетие много компаний консолидировали несколько профилей в одной группе компаний, нарастили потенциал и перешли в качественно новую фазу - например, от машиностроителя до инжиниринговой компании - генподрядчика. Пример таких групп - Техинсервис, - инжиниринговый лидер в областях сахара, производства спирта и первая компания в Восточной Европе, которая начала собственную технологию производства биоэтанола. А в середине 90- их, Техинсервис был проектной группой, которая приобрела небольшой машиностроительный завод под Киевом. Так же, группа Алвиго лидирует сегодня во многих комплексных инжиниринговых решениях химического производства по всей территории СНГ, хотя десять лет тому это был просто проектный институт в Киеве.
  • Фактически, на значительно урезанные бюджеты местных конечных заказчиков реагируют, в основном, небольшие компании малого и среднего бизнеса, которым просто никуда податься. Конкуренция между ними нарастает, хотя качество решений от этого не улучшается - причина в тех же бюджетах. Вопрос, улучшает ли такая ситуация профиль компаний и углубляет их специализацию, остается открытым. Другой вариант - и большие инжиниринговые компании работают с такими заказчиками и жертвуют маржой, но только ради будущего
  • Поставщики- филиалы западных компаний, которые "вынуждены" работать в Украине, еще до кризиса начали смещать фокус с посредников на работу с конечными заказчиками. С одной стороны, это результат снижения лояльности посредников- партнеров, с другого - это сознательная политика контролировать и влиять на ход событий непосредственно у конечного заказчика, который в свою очередь по многим областям набрал рыночный вес.
  •  При всем этом, фактор коррупции остается одним из наиболее негативных. И который размывает все стандарты и политики на всех уровнях, в том числе и в управлении каналами. Ответственность за это несут как Поставщики, так и заказчики, однако очевидно, что в нынешние кризисные времена проиграют обе стороны.
  • В целом, как и раньше, главным драйвером для всех компаний являются объемы инвестиций по областям - в указанных выше трендах нет ничего странного в том, что лучшие компании выходят туда, где больше денег, меньше откаты и более прозрачные "правила игры".

 

Вызовы сегментации, как основы маркетинговой стратегии

Этот список далеко не полный, однако даже из него в контексте разговора об STP видно некоторые вызовы относительно управления маркетинговыми и коммерческими политиками:

1.      в серьезном пересмотре давно определенных клиентских сегментов нуждается целый ряд компаний крупных производителей

2.      общим вызовом остается умения мировых производителей работать с местными украинскими структурами, которые тоже начинают становиться "транснациональными". Проблема известная как "ты наш, если платишь нам (то есть - в этой стране)" существует с середины 90- их, однако до этого времени большие Поставщики не спешат переносить свои корпоративные политики global key aсcount на "non major countries ", к которым относится и Украина. Программы лояльности в таком случае разрознены и локальные, в то время как бизнес глобализуется и в этих странах.

3.      конечныезаказчики должны пересматривать свои критерии отбора с учетом долгосрочных результатов инвестиций. Не проблема "отжать" поставщиков, - проблема, что потом делать с решениями и продуктами, которые далеко не лучшие в своем классе на рынке.

4.      нарастают разрывы в стандартах - понимании ведения бизнеса и создание ценностей - с одной стороны, между лидерами и аутсайдерами в одной категории, с другой - между крупными конечными заказчиками и представителями малого и среднего бизнеса. То есть, мы говорим, что эти политики должны каким-то образом учитывать совсем разную культуру ведения бизнеса и соответствующие вызовы.

5.      и одним из самых серьезных и нарастающих вызовов является то, что стратегии и политики должны справляться с динамикой и факторами, которые являются противоречащими (конфликтными) по своей природе:

a.       глобализация и выход местных клиентов на соседние рынки vs локальные программы лояльности

b.      все более жесткие корпоративные стандарты vs необходимость гибко их адаптировать к локальным условиям

c.       специализация vs стремление объединить разные профили "под одной крышей"

d.      построение системных вещей в компании vs вес личных отношений и, к сожалению, учет фактора коррупции

e.       фокус нужный на конечных заказчиках vs посредники есть самые большими клиентскими сегментами

f.        стремлениестабилизировать ситуацию (в стратегиях, бизнес- процессах, структурах) vs постоянные изменения в среде
….

Как самое простое резюме: практиковать эффективные подходы решения вышеуказанных противопоставлений, как дилемм; быть гибким, реагировать быстро и на локальном уровне, а измения рассматривать не как внезапный факторы, а как постоянную составляющую стратегических решений. То есть, на своих примерах видим, что поведение Think global, Act local не теряет свою актуальность, а возможно и наоборот - запросы к нему только возрастают.

Выводы, рекомендации

Процесс STP - мощный маркетинговый инструмент, который закладывает основу при формировании стратегии предприятия, на практике оказывается совсем не простым. Факторов влияния много и они взаимодействуют в сложной внутренней и внешней среде.
В то же время, процесс эффективной сегментации и формирования стратегии можно и нужно упрощать и делать более эффективным.

Главные сложности находятся в двух плоскостях - внутренней, для которой важно рассматривать сегментацию не самую по себе, а во взаимосвязи и в соответствии с элементами "дерева бизнеса". И внешней - где главную роль играют не столько техника сегментации, а больше умение отслеживать и руководить изменениями в поведении клиентов.

Поэтому для внедрения эффективной сегментации в В2В необходимо

  • Учесть "аксиомы" бизнеса - вещи, проверенные многолетними опытом и практикой лидеров.К ним относится и стратегическая последовательность Миссия (определение бизнеса) -> Рынки ->…-> Каналы продажи и другие элементы политики микс (схема 1). Пренебрежение (пере-) определением или уточнением миссии, изменение ее на понятие "рынки" является грубой ошибкой, которая оборачивается значительными потерями. Для В2В частью миссии является четкое определение - "мы производитель решений (какого класса) и - или производитель компонентов". Для некоторых многотысячных украинских компаний, которые до этого времени объединяют эти 2 разные миссии в одной структуре, разделение их по разным бизнесам является критическим вопросом выживания.
  • Кпроверенным вещам в сегментации В2В относят и критерии сегментации - нужно выбрать 3-4 самых существенных, но среди них должен быть хотя бы один "динамический", - тот, который учитывает изменение поведения клиента
  • Для производителя компонентов каналы продажи нужно рассматривать как важные клиентские сегменты: их микс и управление этим миксом является важным элементом как маркетинговой, так и для коммерческой составляющей стратегии.
  • В процессе STP, а также в дальнейшем построении политик необходимо быть чувствительным к "оттенкам" - мир не является черно-белым, и в каждом "однородном" сегменте есть неоднородные представители, а весь В2В еще и сверхчувствительный к личным отношениям. Эффективная стратегия должна учитывать и "оттенки" сегментации, и "оттенки" внутри компании. Например, частую смесь в миссии "производитель решений И производитель компонентов", которая полностью допустима для компаний средних размеров, где разделение направлений по разным структурам ведет к дополнительным затратам, а может и спровоцировать кризис, если эти направления еще не совсем зрелые. Четкое позиционирование в этом случае по сегментам и областям позволяет избежать искажений в коммуникациях и в развитии отношений.
  • Многим компаниям тяжело приспособиться к постоянным изменениям, тем более в локальной среде, но это необходимо сделать. Важно изменить собственное поведение и менталитет, когда изменения рассматриваются не как что-то внезапное, а как неотвратимая черта нашей жизни. А если так, то мониторинг изменений, их отслеживание, соответствующая и постоянная адаптация стратегий становятся необходимой частью системы управления.
  • Соответственно - в контексте маркетинговых средств и инструментов, организациям нужно серьезно задуматься над разработкой современной Маркетинговой Информационной Системы, которая на сегодня является большой редкостью в отечественных организациях рынка В2В.
  • В частности, недостаточное понимание изменений и отображение этого фактора в сегментации касается и некоторых филиалов западных компаний, которым следует обратить внимание на быстрое развитие их украинских клиентов и их традиционную "глобализацию" в пределах Восточной Европы и СНГ. Использование принципов global key account может быть целиком дееспособным, - например, на территории бывшего Союза.

Итак, вызовов много и компании должны на них реагировать. Каким образом это происходит в украинских реалиях - то есть, в конкретном отражении структур, стратегий, программ лояльности и развития каналов, вызовов к развитию компетенций и к лидерству в организациях В2В, - мы активно пытаемся отследить в проекте "В2В insight".

Юрчак Александр.